線上與線下企業競爭激烈，勝負仍然未決
《品類殺手》就是為線上與線下戰場風雲所展開的市調研究。知名連鎖書店名列企業危險名單上 ─ 避免被亞馬遜視為是準獵物。而這就成為這份報告為線下企業經營績效與強項作出解讀之故。至於何種策略能對（圖書）零售店帶來加分效果？約漢納斯．博瑞曾（Johannes B. Berentzen）在Wieselhuber & Partner企業顧問公司擔任資深經理人，此外，他也是研究報告《品類殺手 ─ 實體書商不得不走的一步棋》的共同作者。
媒體工作若是看到最後一天刊出的文章，就會從您寫的企業研究報告《品類殺手》自行獨立起來。然而，把威脅情境帶給零售業者 ─ 特別是對書商帶來這樣的情境，顯然這並非是您撰寫這份研究報告的本意，而是更想藉此為他們帶來更多具有建設性的能量……
正是我意。實體零售業者的手中握有許多勝券，這是線上業者搶不走的。同樣道理，亞馬遜就算被圖書商貿界選為標竿品牌 ─ 實體書店業者仍在許多功能上是略勝一籌。舉例來說：若是某位書店業者是以自己的背景經驗在向顧客推薦書籍，那麼，線上郵購書商在為顧客推薦書籍時，就會從演算法來詳加考慮。
《品類殺手》的第一章，提出所謂的“勝算總分”─ 指的是企業評比，這包括顧客對企業的忠誠度，企業形象與企業的經營表現。在這排名榜上，梅耶利許書店名列第六，被消費者評選為最佳書店企業；同時，在另ㄧ項“殺手-顫慄”評比指數，受到隱藏威脅的企業排名榜上，這家書店也是名列第六位，若就受到威脅的企業排名來看，梅耶利許是排在一個很上面的位置。一家實體書商幾乎許多地方都做對了，怎麼還會受到線上業者的威脅，這是什麼道理？
書店連鎖業者從消費評比的表現上，不論是從顧客的書店的忠誠度，書店形象、或是經營表現來看，全都拿到出色分數。從業別的評比來看，零售書店業者甚至排在第二位。然而，這家連鎖書店業者在面對競爭者時，就唯獨對亞馬遜有忌憚。若從整體發展形式來看，有兩項因素一定佔有份量 ─ 就是要盡量的快與簡單，此外，當然這經常還得嘗試報出最便宜的價錢。不過，若從德國公共廣播聯盟電台（ARD）近日播出的“品牌檢驗”節目來看，卻顯示出，消費者在地方書店購書，一般來說，所付出的價格並不會比在亞馬遜來的貴。在最好的情況下，書店業者還能從顧客的購書錢中吸收停車費。因為統一書價的緣故，我們在這裡要檢驗品牌時，所碰到的情況就很特別。而建築用品零售店與花園中心賣場在檢驗企業品牌時，情況就又完全不同 ─ 因為線上網友對於這些產品的價格反應，是完全不同於圖書產品。
在“殺手-顫慄”指數評比表現出什麼，以至現在掀起的巨浪是如此澎湃？
“殺手-顫慄”評比名單決計不是零售業者結束營業的名單。這項指數反應在三個層面：顧客行為，您在那裡可曾線下看過該公司；您可曾在線上訂購，在線下購買；您曾到過該企業的網站嗎？─ 在第二層面上，就涉及到整體研究數據：分類項目的線上比佔是多少？在分類項目內，跨界相關通路的比佔數？─ 在第三個層面上，我們將業者所有的多元通路代表，就交給我們的合作夥伴facit市調公司來檢驗：這方面的數據，諸如造訪通路的人數，對頁面的印象，專家就選單介紹的評估，視覺感，方向感，最後就是顧客從購買產品一路到結帳的路徑到回去原點。
那麼掀起巨浪後，這個後續結果是什麼？
擁有相當優越地段的業者，好比梅耶利許書店（Mayersche），在“殺手-顫慄”指數評比，就無法不拿到一個高位。零售書商就像行駛在一個非常不穩的航道上，不過有的零售玩家卻是暸如指掌，能在這波動的航道上駕帆前進。況且，《品類殺手》還把梅耶利許書店，以及別家連鎖書店列入研究。這些書店面臨到的競爭環境，是線上與線下業者彼此在打的一場激烈戰。戰爭情勢，一直還是勝負未定。在商場版圖上，目前就有為數眾多的線上供應業者在積極活躍著，在後來的幾年間，他們又會從線上地圖逐漸消失 ─ 舉例來說，因為線上營收要是未能獲利，投資者就不會還去挹注資金。就算是成功經營的業者，也都要讓自己證實出，自己從行業遊戲規則中跳出，並採取積極的行動、或外表看來是可談生意的老實商人，實際生意往來上，這人是一位真正正派經營的商人。
為什麼圖書零售業者受到的線上威脅會比別業業者來的明顯？
因為對線上業者來說，把內容當成電子書來銷售，這當然就很容易，至於其他的商品，在線上就無法“複製”的來，不過，卻有無數的介質，是線下業者也能藉此來表現出自己的線上能力。
您會透過何種策略來協助書商加分？
書店業者走線上生意的路線，可從來就不會忘記自己有個進帳不錯的實體業績。零售業者不但要留意線上競爭者的動態，而且對於自己的強項要有信心。對此，書店業者本身經營的強項有幾斤兩量，自己也是能夠惦估的相當透徹。零售業者也不一定什麼都得在線上提供，而是要能讓自己，好比是為實體紙本書提供產品訊息、或讓自己限制在經營電子書的業務上。此外，第二項可幫書商加分的策略就是跨界通路，這個意思是說，品牌之所以會受到顧客青睞的要素有哪些，塑膠袋經由銷售員，透過招牌，透過門檻，一直到線上與撰寫成APP應用程式，這些必須能夠相互無縫接軌。可惜，這些接軌還不是事實。舉例來說：我順道路過書店，在智慧手機內收到書店業者的應用程式：我想邀請您前來與我們喝一杯咖啡，然後，就展示出三本您也許有興趣的新書。結果，我可能就買了一本，不然我這就可能是向亞馬遜訂購。再來，我要提到第三項策略：品牌與品牌本身的實在度。若是顧客走進店裡，是帶著一種特定的期待。偏巧對圖書商貿這一行來說，顧客群是一批容易接受文化新視野的人，業者的品牌形象就扮演著一個重要角色。我認識有些的人，自從亞馬遜鬧出臨時工的醜聞後，就只到地方書店購書。
第四項策略 ─ 聰明的價格策略 ─ 因為統一書價之故，幾乎就沒受到書商的重視……
只有未受價格束縛的品項是如此。價格策略對圖書生意的意義肯定是不大。不過，書店業者賣給顧客有聲書的價格是參照，好比亞馬遜的訂價來賣，這時能夠讓人確定的是，這位顧客還會回來買，而且不會老是跑到別家買。接下來的策略要素，我這就要提到購物體驗，在我看來，這份購物感受是列在圖書業務買賣的最上層。我若在線上購物，這就表示我不會觸碰到書，也聞不到書香味、或無法讓我在一個閱讀角落，舒服地喝著咖啡看書。我和女店員/男店員之間也就不會有友善的交談。況且，我還能走到一家書店，不知道自己進去要幹什麼，而我還能這麼享受書店氛圍，體驗不同主題的圖書世界。圖書生意業者要是能把這些都給做足了，那這位業者在跟品類殺手對抗時，就能讓自己處在一個優越位置上。
零售業者要做線上生意，就少不了配套服務，這指的是“銷售解決方案”，也就是說從產品延伸出去的服務……
從事書店生意的人，當然得讓自己富有創新力，並且還要考慮到，哪些產品的配套服務是可行的。不過，這若要舉出例子的話，可就多了。有些業者還會從亞馬遜的預前目錄上，看到哪些的產品是配上什麼樣的服務，好比Amazon Prime…...
零售業者在銷售電子書閱讀器時，卻是有許多的顧客希望獲得相關諮詢，並能獲得店家協助設定閱讀器的服務……
零售業者能提供給顧客，好比兩個小時的入門課，並且還能送給顧客一本電子書。業者提供數位閱讀相關主題的介紹，這個機會是線上業者壓根就沒有的服務。
以上提問人：米歇爾．羅斯勒．葛亨(Michael Roesler-Graichen)
有關《品類殺手》研究報告說明
Wieselhuber & Partner是位在慕尼黑的一家企管顧問公司。這家公司與facit市調公司在線上調查名單框架下共同展開合作，有八千位以上的消費者參與這次問卷調查行動。受訪題包括：她/他們對線上交易的看法；消費者在離線時，是怎麼與零售企業互動，以及線上類型商業。
評分排名項目：服務力最強企業（勝算總分）評比，在排名前25名企業中，書店企業諸如圖書.de（buch.de），湖根度白（Hugendubel），梅耶利許（Mayersche），泰禮雅（Thalia）與萬象（Weltbild）是名列其中（梅耶利許：排名第六）。因越來越強的線上商貿，受到威脅的企業排名，在“殺手-顫慄”評比指標（前十家受到威脅最多的企業：梅耶利許與泰禮雅入榜）。這份研究報告在結論章節中，還為企業提出六項具有加分意義的策略，這些是實體企業在商場上應當採取的開放進取行動。
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